Оставить заявку
Заказать звонок
г. Москва, ул. Нагатинская, д.1 стр.40. На карте

15 сентября 2020 "Блог про HR-аналитику", сентябрь 2020

Жизненный цикл сотрудника: 19 советов, чтобы все сделать правильно

Анна Вохмянина, директор по персоналу РДТЕХ

Представляем вашему вниманию перевод статьи "What is Time to Hire? Everything You Need to Know" проекта переводов статей по HR-аналитике. Автор Neelie Verlinden из академии HR-аналитики. Перевод выполнила Анна Вохмянина, директор по персоналу РДТЕХ.

Понимание жизненного цикла сотрудника и знание того, как взаимодействовать с людьми на каждом этапе цикла, позволяет привлечь правильных кандидатов и оптимизировать свой опыт работы с сотрудниками. В этой статье мы опишем семь стадий жизненного цикла сотрудника и дадим им определение. Мы также поделимся несколькими советами, которые подходят для различных фаз цикла.

Что такое жизненный цикл сотрудника? Определение

Жизненный цикл сотрудника охватывает все отношения между сотрудником и организацией, в которой он работает. Он начинается с фазы привлечения, когда люди еще знакомятся с компанией, и продолжается до тех пор, пока они не покинут организацию и не станут выпускниками или счастливыми выпускниками, как мы их называем.

Мы выделяем 7 этапов в этих непрерывных отношениях между работниками и работодателем: привлечение, рекрутинг, адаптация (онбординг), удержание, развитие, оффбординг и лояльные бывшие сотрудники.

То, как сотрудники относятся к тому, с чем они сталкиваются и наблюдают на каждом этапе - это опыт сотрудника.

Семь этапов жизненного цикла работника

Именно здесь все становится интересным для организаций. В конце концов, если вы знаете, как взаимодействовать с людьми на каждом этапе жизненного цикла сотрудника, вы сможете привлечь правильных кандидатов и улучшить опыт своих сотрудников.
Ниже мы рассмотрим семь этапов жизненного цикла и способы их оптимизации.

1. Привлечение

Фаза привлечения может принимать различные формы и иметь разную продолжительность в зависимости от того, знакомы люди с вашей организацией или нет. Если знакомы, то у них, вероятно, сложился определенный образ вашей компании и они будут искать дополнительную информацию, чтобы подтвердить то, что они думают.

Вот тут-то и появляется ваш бренд как работодателя. То, что вы сообщаете о своей организации, может в значительной степени способствовать тому, как кандидаты воспринимают вас.

Мы можем написать целую статью о создании бренда работодателя, но есть одна вещь, которую нужно иметь в виду – то, что вы транслируете, должно быть реальным. Если вы гордитесь тем, что являетесь инклюзивным работодателем, и это образ, который вы передаете по различным социальным каналам, то для новых сотрудников будет странно, если они столкнутся с управленческой командой, состоящей только из белых мужчин.

То же самое относится и к гибкому рабочему времени. Не представляйте свою компанию как работодателя, который предлагает гибкий график работы и возможность работать из дома, если это не так.

Другими словами, когда речь заходит о бренде работодателя, ваши слова не должны расходиться с делом.

Еще один важный элемент на этапе привлечения - это ваши сотрудники. Конечно, есть отзывы, которые люди оставляют на специальных платформах. Точно так же, как мы проверяем ресторан, например, на Tripadvisor, прежде чем отправиться туда, мы все чаще проверяем потенциального работодателя, читая, что сотрудники/бывшие сотрудники говорят о нем.

Но что еще более важно и имеет еще большее влияние, чем анонимный отзыв – это уровень счастья ваших сотрудников/бывших сотрудников. Потому что, если они счастливы работать с вами, то слухи об этом быстро распространяются.

Когда вы смотрите отличный фильм или новый сериал Netflix, то говорите своим друзьям и коллегам, что они должны пойти и посмотреть его. То же самое относится и к работодателю: если это отличное место для работы, вы будете говорить о нем.

Позже мы рассмотрим, как вы можете превратить уходящих сотрудников в счастливых выпускников. А для работающих сейчас это в основном опыт взаимодействия с компанией, который определяет отношение к ней.

Итак, резюмируем наиболее важные аспекты фазы притяжения:

  • будьте в курсе HR-бренда вашего работодателя;
  • делайте то, что говорите;
  • учитывайте опыт работы с вами как с работодателем.

2. Подбор персонала

Второй этап жизненного цикла сотрудника - это подбор персонала. Мы можем многое сказать об этом, но постараемся быть краткими и дадим несколько советов, как сделать опыт кандидата безупречным.

Процесс подачи заявки

Сделайте процесс подачи заявки как можно более коротким. Не заставляйте людей заполнять длинные формы, особенно при использовании смартфона. «Мобильный» вариант подачи заявки является обязательным и должен быть полностью оптимизирован.

В зависимости от вашей целевой группы кандидатов вы можете придумать альтернативные способы подачи заявки. Если, скажем, ваше основное внимание сосредоточено на Поколении Z, вы можете подумать о том, чтобы попросить их отправить короткое видео-резюме, а не классическое "бумажное".

В зависимости от аудитории формат и стиль ваших объявлений о вакансиях могут отличаться. Здесь важно знать, на кого вы нацелены. Если вы стремитесь привлечь молодежь через социальные сети, ваша реклама не должна выглядеть так же, как если бы вы сосредоточились на кандидате высокого уровня.

Например, реклама, ориентированная на Gen Z в социальных сетях, скорее всего, будет содержать меньше текста и больше похожих на видео изображений, чем реклама вакансий для высшего руководства. Я не думаю, что вы увидите какие-либо забавные смайлики, всплывающие в последней…

Имейте в виду, что формулировка, которую вы используете, оказывает большое влияние на типы кандидатов, которых вы привлекаете (некоторые слова больше привлекают мужчин и могут оттолкнуть кандидатов-женщин и т. д.). Например, фраза «вы ориентированы на результат» является примером так называемого маскулинно-кодированного языка, который, как оказалось, менее привлекателен для кандидатов-женщин. Если вы перепишете это предложение как "вы способны достичь результатов", оно будет одинаково привлекательно как для женщин, так и для мужчин-кандидатов, что потенциально приведет к большему гендерному разнообразию на рабочем месте. Вы можете свести к минимуму такого рода предвзятость, вползающую в ваши объявления о работе, с помощью специальных инструментов.

Прозрачность

Одно из самых больших разочарований кандидатов - это оставаться в неведении. Поэтому, если вы четко сообщаете им о текущем статусе и последующих шагах (если таковые имеются), вы уже выигрываете.

После каждого этапа процесса подбора персонала давайте обратную связь и рассказывайте, проходят ли они следующий этап.

Придерживайтесь обозначенных сроков. Люди нетерпеливо ждут от вас вестей, и то, что вы не сдержали своего слова, не очень хорошо влияет на впечатление о вас как о потенциальном работодателе.

Подлинность

Будьте честны при описании должности и нюансов работы в вашей организации.

Например, если эта должность включает в себя довольно много повторяющихся задач, то не создавайте впечатление, что это не так. Люди будут разочарованы, когда узнают, что реальность не такова, какой они ее себе представляли, и это часто является причиной преждевременного ухода. Полная трата времени, денег и энергии для обеих сторон.

В двух словах, что нужно иметь в виду на этапе подбора персонала:

  • обеспечьте легкий процесс подачи заявки, возможность сделать это с помощью мобильного телефона,
  • будьте прозрачны и придерживайтесь установленных сроков,
  • не приукрашивайте свои вакансии.
Программа наставничества коллег может стать ценным активом еще до того, как люди присоединятся к вашей организации. Кандидаты сегодня ищут больше, чем просто базовую компенсацию и льготы. Таким образом, программа наставничества может быть решающим фактором в их решении присоединиться к вам, а не к конкуренту.

3. Адаптация (онбординг)

Если фаза привлечения и подбора персонала в жизненном цикле сотрудника похожа на свидание двух людей, то фаза адаптации похожа на медовый месяц на рабочем месте. В переходный период закладывается фундамент отношений между работодателем и работником.

Предварительная адаптация (Pre-boarding)

Период между моментом подписания человеком трудового договора и первым днем его трудоустройства называется фазой предварительной адаптации. Нередко этот период длится несколько недель, а иногда и месяцев.

Возвращаясь к нашей аналогии с романтическими отношениями, как бы вы себя чувствовали, если бы после пары фантастических свиданий вы не слышали о другом человеке в течение нескольких недель подряд? Именно так.

Оставайтесь на связи и общайтесь со своими новыми сотрудниками до момента их выхода на работу. Подумайте о том, чтобы включать их в командную работу и мероприятия (whatsapp), отправлять им соответствующую информацию для чтения, приглашать их на отраслевые или корпоративные мероприятия и т. д.

Первый день

Первое впечатление часто бывает и последним. В первый день работы – удаленно или на рабочем месте – убедитесь, что все оборудование в порядке (например, ноутбуки, телефоны, а также программные приложения и учетные данные для входа). Звучит очевидно, но часто не делается.

Также попросите менеджера по персоналу (или другого сотрудника, ответственного за прием – прим. перев.) быть там (виртуально, если в реальной жизни это невозможно), чтобы официально приветствовать нового сотрудника в команде и компании.

Проверка и настройка

Не забывайте регулярно проверять своих новых сотрудников. Структурированный процесс адаптации может помочь в этом. Запланируйте сеанс обратной связи после первой недели, месяца и квартала, например.

Спросите новых сотрудников, как их дела, что они думают о своей работе, организации, и, конечно же, о своем вступлении, есть ли что-то, чего им не хватает?

Если возникнет какая-то проблема, вы сможете решить ее сразу же и предотвратить увольнение.

Структурирование процесса адаптации

Вы можете использовать различные типы инструментов для структурирования процесса адаптации. Варианты начинаются от Trello до полностью автоматизированного программного обеспечения, которое управляет всеми процессами онбординга и направляет новых сотрудников с момента подписания ими контракта.

Ключевые моменты адаптации:

  • обратите внимание на предварительную адаптацию,
  • заранее подготовьте все необходимое для первого рабочего дня,
  • регулярно проверяйте и корректируйте процесс в случае необходимости.

4. Удержание

Можно было бы написать отдельную книгу об этой части жизненного цикла сотрудника, так как существует множество факторов, играющих определенную роль.

В этой статье мы сосредоточимся на трех элементах, которые относятся к опыту сотрудников, определенному Джейкобом Морганом:

  • технологии,
  • культура,
  • физическое пространство.
  • Ниже мы дадим краткое описание каждого элемента и несколько примеров того, как их улучшить.
Технологии

Технологии, особенно в наше время, являются важным фактором, способствующим формированию положительного опыта сотрудников.
Как организация вы должны использовать высококачественные инструменты для создания доверия и улучшения взаимодействия.
Технологии включают программный и аппаратный компонент:

  • Опыт сотрудника и программное обеспечение. Два центральных вопроса, когда речь заходит о покупке, внедрении и улучшении программного обеспечения: 1) насколько интуитивно понятно ПО для пользователя и 2) создает ли программное обеспечение ценность для пользователя?
  • Опыт сотрудника и оборудование компании. Вы должны исходить из потребностей сотрудников и предоставить оборудование, которое позволит им получить лучший результат для себя и компании.
Культура

Согласно подходу Моргана, культура — это создание среды, в которой люди хотят работать. Это звучит проще, чем есть на самом деле. Культура компании — это сумма ее образа мышления, ценностей, символов и видимых форм поведения.

Не все будут процветать в любой культуре. Вот почему хорошо понять индивидуальные особенности людей, подходящих вашей организации, и использовать их для подбора персонала. Разделяете ли вы и кандидаты одни и те же ценности? Совпадают ли их личные цели с целями вашей компании? И т.д.

Невозможно получить правильную технологическую часть, не имея правильной культуры. Например, будет трудно реализовать новую и интуитивно понятную систему, не вовлекая и не привлекая пользователей этой системы –вероятно, они будут сопротивляться этому изменению, если чувствуют, что это что-то, что им навязано.

Физическое пространство

До COVID-19 для большинства компаний физическое пространство означало рабочее место в офисе. Однако теперь физическое пространство часто находится дома у сотрудника. Как только полностью установится новая постпандемическая норма, физическое пространство, скорее всего, будет представлять собой смесь офиса/рабочего места и дома.

Ключевым моментом здесь, независимо от того, как будет выглядеть физическое пространство, является то, что физическое окружение людей должно позволить сотрудникам работать оптимально. То, что это означает, зависит от личных предпочтений людей, но аспекты, о которых нужно думать, - это физическое и психическое благополучие сотрудников.

Завершая фазу удержания жизненного цикла сотрудника, помните, что:

  • опыт сотрудников играет ключевую роль в удержании людей;
  • три вещи обеспечивают позитивный опыт сотрудников: технологии, культура и физическое пространство.

5. Развитие

Развитие тесно связано с удержанием - это возможности, которые сотрудники получают для своего обучения и развития (L&D). Потому что многие люди уйдут, если почувствуют, что застряли в своей роли без шансов на будущий рост.

Помимо того, что это способ сохранить своих сотрудников – и улучшить их жизненный цикл, обучение и развитие также могут быть отличными способами для увеличения ваших бизнес-возможностей. Поскольку эта статья посвящена жизненному циклу, мы сосредоточимся здесь на значении L&D для сотрудников.

То, как вы структурируете свою деятельность в области L&D, будет зависеть от результатов трех видов анализа (и, конечно же, от имеющегося бюджета):

  • Организационный анализ. Исходя из долгосрочных и краткосрочных целей вашей организации, вы сможете определить потребности в обучении, которые помогут компании достичь этих бизнес-целей.
  • Анализ функций, задач или компетенций. Цель здесь состоит в том, чтобы определить наиболее важные знания, навыки и установки для сотрудников, которые позволят им быть успешными в своей работе, и определить, чему из этого списка легче всего научить.
  • Персональный анализ. Здесь определяются текущие компетенции и знания, производительность и уровень квалификации конкретного сотрудника. Наиболее важным источником для такого анализа часто является оценка эффективности работы.
В совокупности эти три вида анализа служат исходным материалом для определения потребностей ваших сотрудников в обучении и развитии. Само обучение может проходить в различных формах: on- или offline, индивидуально или в группе, BITE SIZE Learning (короткое интенсивное занятие с концентрацией на узкой развивающей задаче – прим. перев.) и т.д.

Помимо "формальных" потребностей в обучении, люди могут также иметь личные цели развития, которых они хотят достичь. Возможно, они хотели бы узнать больше о работе, которую выполняет коллега из другой команды. Или, может быть, они хотят работать над своими лидерскими качествами.

Два (экономически эффективных) способа обеспечения такого рода обучения - это взаимный коучинг и взаимное наставничество. Кроме того, они являются отличным инструментом для повышения уровня товарищества и вовлеченности среди ваших сотрудников.

Другой метод, который может быть полезен для передачи определенных навыков, знаний и компетенций, – это ротация рабочих мест; практика перемещения (в основном временного) сотрудников между рабочими местами в организации.

Хороший момент, чтобы спросить людей об их ожиданиях в отношении обучения и развития, - это время рекрутинга. Вы сможете сразу оценить, сможете ли компания соответствовать этим ожиданиям.

Поднимите эту тему еще раз на этапе онбординга, чтобы убедиться, что и новый сотрудник, и его руководитель совпадают в ожиданиях. Следующее идеальное время для разговора о развитии сотрудников - это момент оценки их эффективности и, честно говоря, любое время между этими моментами.

Ключевые выводы о фазе развития в жизненном цикле сотрудника:

  • проверяйте ожидания соискателей по обучению и развитию в процессе подбора персонала;
  • регулярно уточняйте текущие пожелания сотрудников в сфере обучения и развития;
  • рассматривайте взаимный коучинг, взаимное наставничество и ротацию как хорошие, экономически эффективные способы передачи навыков, знаний, компетенций и укрепления взаимодействия.
Взаимный коучинг дает людям возможность овладеть новыми (мягкими) навыками и полное представление о своей работе, повышает лидерские качества и повышает дух сотрудничества и вовлеченности.

6. Оффбординг

Качественный оффбординг подобен разводу на хороших условиях, когда бывшие супруги остаются хорошими друзьями. Цель этого периода двойная: с одной стороны, он призван помочь организации стать мудрее в отношении ее усилий по найму и формированию опыта сотрудников.

С другой стороны, он используется для формирования впечатлений сотрудников о компании и имиджа, который они будут транслировать во внешний мир. Цель состоит в том, чтобы ваши уходящие сотрудники стали «счастливыми выпускниками», как прекрасно выразился мистер Бен Уиттер.

Как организовать уникальный процесс оффбординга, который (почти) заставит людей сожалеть о том, что они захотели уйти? Несколько элементов для размышлений:

  • Говорите спасибо. Это очень просто. Как только сотрудник объявляет о своем уходе, поблагодарите его за потраченное время и энергию и поздравьте с новым начинанием.
  • Проведите выходное собеседование. Не только потому, что это даст вам важную информацию, но и потому, что это показывает людям, что вы заботитесь о них, вплоть до увольнения. Спросите, что может быть улучшено с точки зрения опыта работы сотрудников, рекомендовали бы они компанию своим друзьям, ищущим работу (почему да или почему нет), что они думали о приеме на работу, о процессе онбординга. Может ли что-то убедить их остаться и т. д.
  • Оставайтесь на связи. Думайте об этом как о поддержании связи со старым другом. Время от времени вы спрашиваете друг друга, что нового и чем вы занимаетесь. Возможно, вы встретитесь за чашечкой кофе. Подробнее о том, как поддерживать связь с бывшими сотрудниками, читайте ниже.
Оффбординг - это часть жизненного цикла сотрудника, которую нельзя недооценивать. То, что люди чувствуют, когда они уходят, будет определять, что они говорят о вас новым коллегам, друзьям и семье. Это влияет не только на бренд работодателя, но и на отношение соискателей.

Основные моменты оффбординга:

  • поблагодарите человека, который уходит и поздравьте его с новыми начинаниями;
  • узнайте его мнение на выходном интервью;
  • оставайтесь на связи.

7. Лояльные бывшие сотрудники

Все это подводит нас к заключительной и в некотором смысле бесконечной стадии жизненного цикла сотрудника: фазе бывших сотрудников.

Даже если кто-то физически покинул вашу организацию, он все равно может взаимодействовать с вами через социальные сети или другие ресурсы. Кроме того, в какой-то момент люди могут "бумерангом" вернуться в вашу организацию, а если нет, то их, скорее всего, спросят о вашей компании коллеги, друзья или члены семьи.

Другими словами, не забывайте об этой части жизненного цикла сотрудника. Оставайтесь на связи с бывшими сотрудниками, держите их в курсе того, что происходит в компании, и спрашивайте у них обратную связь, когда это необходимо.

Проводите завершающую фазу работы с бывшими сотрудниками следующим образом:

  • не забывайте о бывших сотрудниках;
  • держите их в курсе последних событий компании и интересуйтесь их мнением.

Заключение

Вуаля! Вот вам и 19 советов, которые помогут оптимизировать жизненный цикл вашего сотрудника и, как следствие, ваш опыт работы с ним. Возможно, вы уже настроили один или несколько этапов цикла в своей организации, но, вероятно, есть еще один или два этапа, которые можно было бы улучшить. Этот список призван вдохновить вас на совершенствование всех этапов и формирование у ваших кандидатов и сотрудников наилучшего опыта.

Источник: Блог про HR-аналитику

Возврат к списку

Пресс-центр

PR-служба РДТЕХ
Анна Вохмянина
Анна Вохмянина
директор по персоналу РДТЕХ