Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Как организован в вашей компании контроль рабочего времени?
2. Организовано ли изучение техник управления временем?
3. Каким образом вы мотивируете сотрудников к эффективному использованию рабочего времени?
4. Предусмотрен ли в системе управления временем учет психологических особенностей сотрудников?
5. Каковы типичные ошибки компаний в управлении временем?

1. Деятельность нашей компании в основном носит проектный характер с моделью управления в виде сильной матрицы. БОльшую часть времени сотрудник задействован в проекте, и его рабочее время распределяет менеджер проекта. При этом определенные работы осуществляются в рамках административных подразделений, а часть сотрудников делит свое рабочее время между двумя параллельными проектами. В этих условиях планирование и учет трудозатрат невозможны без специализированной корпоративной системы, оказывающей информационную поддержку данным процессам.

В компании более двух лет действует регламент исполнения производственных заданий и корпоративная система «Очередь задач», автоматизирующая процессы выдачи, приемки и отчетности по задачам сотрудника. При разработке системы мы пытались учесть принципы системы канбан и теории ограничений, с одной стороны, а с другой — повысить самостоятельность сотрудников, введя в систему декларативность их действий.

Задачи сотрудников в зависимости от состояния их исполнения распределяются на фиксированное количество стеков: в очереди на исполнение, отложенные в ожидании отклика от других участников проекта, непосредственно исполняемые задачи, задачи на приемке. На стеки наложены ограничения по количеству задач в стеке для одного человека. Цель ограничений — на уровне процесса запретить скопление чрезмерного количества задач у отдельного сотрудника, повысив тем самым ритмичность производства. Ни руководитель, ни подчиненный не могут открыть новую задачу сверх ограничений. Единственный способ — завершить одну из начатых задач, освободив место в стеке.

Декларативность системы позволяет сотрудникам самим планировать очередность исполнения задач с учетом фиксированного менеджером предельного срока исполнения, самостоятельно распределять свое время в течение рабочего дня.

В то же время менеджеры имеют возможность оперативно судить о статусе задачи в зависимости от стека, в котором она находится, журнала состояний задачи, зафиксированного системой времени, потраченного на задачу.

Учет времени производится системой автоматически: переводя задачу в стек «Активная», сотрудник включает трекинг времени.

2. В определенной степени описанная выше система сама по себе обучает сотрудника базовым принципам управления своим временем: не позволяя набирать лишних работ, не позволяя бесконечно откладывать задачу, делая «перепрыгивание» с задачи на задачу неудобным.

Тем не менее в нашем корпоративном университете неоднократно проходило обучение техникам управления временем. По мере обновления персонала такие семинары, видимо, придется проводить повторно.

3. В компании в рамках проекта действуют «исполнительские сметы» — механизм премирования проектной команды по итогам проекта. Существенным элементом этого механизма является экономия рабочего времени и связанных с ним затрат на оплату труда сотрудников.

Вторым инструментом мотивации служат KPI по отклонениям от сроков и трудозатрат, которые мы используем для аттестации и принятия решения о повышении материального вознаграждения сотрудников. На основе KPI строится совокупный рейтинг сотрудников. Чтобы получить повышение, человек должен оказаться в верхней части рейтинга.

4. При работе с людьми невозможно игнорировать их особенности, в том числе и психологические. HR-служба компании проводит ассесмент сотрудников, результаты которого принимаются во внимание в планировании их карьеры. Менеджеры сложившихся проектных команд, безусловно, учитывают при планировании уровень оптимистичности оценок сотрудников, их исполнительскую дисциплину. Но мы не используем каких-либо формальных инструментов, непосредственно связывающих психологический портрет сотрудника с системой управления временем.

5. Было бы неверным проецировать свои ошибки на прочие компании, но мы в своей работе склонны, во-первых, перегружать ответственных и исполнительных сотрудников. Поручая исполнение такому сотруднику, мы уверены, что получим необходимый результат, тем самым позволяем менее исполнительным более комфортно проводить рабочее время; во-вторых, планировать большое количество небольших параллельных задач, что ведет к частым переключениям между ними, и третья распространенная ошибка — расплывчатость постановки задач.