---

В этом выпуске "Страны советов" в центре внимания наших экспертов политика в области качества.

Какое место в деятельности вашей компании занимает качество продукта или услуги?

Олег Безгин: Для начала давайте определимся с понятием "качество". Изначально качеством являлось соответствие продукции или услуги неким установленным требованиям - требованиям конкретного потребителя, национальным законодательным и нормативным требованиям, международным стандартам и прочее. Это то качество, которое видит потребитель. Но для коммерческой организации классическое качество не является самоцелью, важный компонент такого качества - затраты на его обеспечение. Другими словами, качество для коммерческой организации - это оптимальный баланс между прибылью от реализации продукции (услуги), соответствующей требованиям и ожиданиям целей группы потребителей, и затратами на производство этой продукции (услуги).

Кроме того, качество - это не только сам продукт или услуга. Это весь спектр действий, который реализуется в ходе взаимодействия компании и её клиента - от момента, когда клиент впервые обратился в компанию и до момента поставки продукта, а иногда и далее. Поэтому у качества много слагаемых.

Для РДТЕХ качество можно рассматривать в двух разрезах. Первый - наши решения помогают клиентам повышать качество своих услуг, быть более результативными и эффективными. Второй - наши корпоративные процедуры и процессы управления ориентированы на обеспечение высокого качества и постоянное совершенствование тех услуг, которые мы оказываем нашим клиентам.

И в наших решениях, и в нашей системе управления мы пытаемся обеспечить комплексный подход к управлению качеством деятельности компанией - путём выстраивания оптимальных процессов и организационных структур, целей и систем показателей для оценки своей деятельности, внедрения современных методик и технологий управления, решений, обеспечивающих всестороннюю поддержку корпоративных систем управления.

Как осуществляется контроль качества?

Результат наших услуг зачастую не материален, и его нельзя рассматривать с помощью оценки линейных размеров или путём взвешивания, во многих случаях его нельзя просто взять и оценить "в лоб". Поэтому для того, чтобы обеспечивать высокое качество наших услуг, мы должны учитывать все критичные аспекты, начиная с самого начала реализации проекта, например:

• полноту и однозначность определения всех требований к результату консалтингового проекта в ходе взаимодействия с клиентом;
• актуальность требований и ожиданий клиента от результатов проекта в ходе его реализации;
• уровень компетенций персонала компании РДТЕХ, участвующего в проекте;
• использование специализированных стандартов, методик и технологий при реализации проектов;
• качество внутренних коммуникаций в команде проекта, между компанией РДТЕХ и клиентом.

Есть ли специальные подразделения, ответственные за качество?

Олег Безгин: Для нашей компании управление качеством неразрывно связано с деятельностью каждого сотрудника компании, прежде всего различных менеджеров - высшего руководства, руководителей структурных подразделений, менеджеров проектов.

Мы не хотим повторять одну из ошибок внедрения системы менеджмента качества, когда создаваемое подразделение - отдел качества, служба менеджмента качества и т.д. - де-факто считались ответственными за качество во всей организации.

Поэтому за качество у нас отвечает каждый руководитель на каждом рабочем месте. Кроме того, мы создали небольшое подразделение, отвечающее за проведение внутреннего аудита, проведение обучения по вопросам качества, которое по своей сути является внутренним консультантом по вопросам качества для других подразделений нашей компании.

С какими ключевыми проблемами сталкиваются компании при реализации программ качества - технологическими, организационными и кадровыми?

Олег Безгин: Я бы выделил следующие ключевые проблемы:

• Высшее руководство не уделяет должного внимания вопросам управления качеством, внедрению системы менеджмента качества, считая это уделом руководителей среднего звена. В других компаниях высшее руководство видит лишь сертификат соответствия как вершину айсберга под названием "Система менеджмента качества" (СМК) и забывает обо всем после его получения.
• Зачастую управление качеством рассматривается в отрыве от остальной корпоративной системы управления. При внедрении СМК компании создают параллельные структуры и процессы управления, которые практически сразу становятся для компании инородными и очень быстро отторгаются. Стандарты управления качеством должны быть гармонично внедрены в существующие процессы компании, усиливая их и выводя на новый уровень совершенства и эффективности.
• Часто встречаются случаи, когда организация понимает необходимость структурирования деятельности и внедрения системы менеджмента качества, но ресурсов для подобного проекта выделяет недостаточно. Проект поручается сотруднику и выполняется как "дополнительная" работа - с более низким приоритетом, чем основная деятельность. В итоге проект выполняется для галочки и никакой реальной пользы не приносит.
• Дополнительно стоит отметить снижение уровня требований к системам менеджмента качества со стороны сертификационных органов. Де-факто оценка соответствия систем менеджмента требованиям стандарта проводится по формальным признакам - требованиям стандарта ISO 9001, который определяет минимальные требования к системам управления качеством. После прохождения психологического барьера - сертификации, работы по развитию системы менеджмента качества или значительно замедляются, или переходят в формат, минимально необходимый для поддержания сертификата.
• Внедряя стандарты управления качеством, компании безуспешно пытаются решить несколько взаимно противоположных задачи - "Получить сертификат и продемонстрировать его заинтересованным сторонам", "Не отвлекать внимание персонала на внедрение/развитие СМК", "Чтобы ничего не изменилось и статус-кво в компании был сохранен". Результат таких бесплодных попыток, думаю, очевиден.