О зависимости банковского бизнеса от ИТ-инфраструктуры сказано и написано уже довольно много. И действительно, банковский бизнес неразрывно связан с достижениями современных ИТ-технологий. Информационные технологии позволяют автоматизировать различные банковские бизнес-процессы, позволяют запускать новые технолгичные сервисы, повышают эффективность использования людских ресурсов, предоставляют банковскому бизнесу конкурентные преимущества. О том, как в банке организовано процессное управление, как осуществляется автоматизация и оптимизация банковских бизнес-процессов, мы беседуем с экспертами и участниками рынка Олегом Безгиным, руководителем практики стратегического и управленческого консалтинга РДТЕХ и Дмитрием Рубиным, руководителем направления Naumen Servise Desk компании "NAUMEN".

Вопрос: Какова, на Ваш взгляд, роль качественного управления информационными технологиями в бизнес-процессах банка, и его влияние на обеспечение непрерывности банковского бизнеса?

Дмитрий Рубин: Следствием использования информационных технологий в больших масштабах являются повышенные требования к надежности и непрерывности их работы. Таким образом, банковский бизнес и его непрерывность напрямую зависят от здоровья всей инфраструктуры. Непрерывность банковского бизнеса позволяет достигать основную цель акционеров банка - получение прибыли и принесение социальной пользы. Значит, непрерывность работы информационных технологий является прямой и важнейшей задачей стратегии любого ИТ-директора в банке т.к. позволяет достигать основную цель бизнеса.

Для повышения непрерывности процессов, зависимых от ИТ, мы (компания NAUMEN) рекомендуем строить комплексную систему управления ИТ. Система управления ИТ - это система управления построенная на специализированных методиках и подходах, доказавших свою эффективность, с применением специализированных средств автоматизации. При использовании комплексной системы управления ИТ непрерывность банковских сервисов достигается за счет прозрачного использования мощностей ИТ-инфраструктуры, сопоставления возможностей ИТ требованиям бизнеса, качественной поддержки ИТ-инфраструктуры и комплексного мониторинга важных участков различных банковских бизнес-процессов.

Обычно комплексная система управления информационными технологиями - это результат полноценного ITSM-проекта. Проекты, которые выполняют консультанты NAUMEN, содержат ряд важных составляющих для построения полноценной системы управления ИТ.

Во-первых, это разработка состава регламентирующей документации, помогающей выстроить работу ИТ-подразделения, в соответствии с лучшими практиками и стандартами (ITIL/ITSM, Cobit, ISO2000) и привести в соответствие требования бизнеса и возможности ИТ.

Во-вторых, это курсы обучения, проводимые учебным центром NAUMEN. Обучение в первую очередь направлено на донесение ценности новых подходов и объяснение целей и задач управления информационными технологиями, также донесение до каждого сотрудника его роли и ценности для компании. В-третьих, это внедрение средств автоматизации, позволяющих реализовать процедуры, описанные в регламентирующих документах и активную работу с инфраструктурой (в качестве средств автоматизации применяются продукты Naumen Service Desk и Naumen Network Manager).

Вопрос: Каково место BPM в стратегическом и оперативном управлении банком?

Олег Безгин: По нашему мнению, очень правильным является посыл - "за деревьями борьбы за эффективность на всех уровнях и во всех структурных подразделениях не видят леса". Также известна совершенно потрясающая мысль Питера Друкера: "Результативность означает "делать правильные вещи", а эффективность - "делать вещи правильно".

Зачастую менеджеры готовы заниматься оптимизацией всего и вся без оглядки на стратегические цели, или без учета влияния этого "всего и вся" на деятельность компании в целом. Итог такой "оптимизации" известен всем: трата ресурсов без серьёзного изменения системы управления банком и занимаемого им рынка, "лоскутное одеяло" систем управления, процессов и информационных систем, которое постоянно рвётся, и которое нужно постоянно латать - самостоятельно или с привлечением внешних консультантов.

Вместе с тем, мы считаем, что ВРМ занимает ключевое место в системе управления любой компанией, составляя её "становой хребет": на стратегическом уровне необходимо определить "правильные вещи" - стратегические цели, KPI и стратегические инициативы; на оперативном уровне - в процессах и проектах компании - нужно сделать "правильные вещи" правильно, обес-печить требуемый уровень результативности и эффективности; на уровне ИТ-архитектуры - обеспечить эффективную поддержку оптимальных процессов, ориентированных на корпоративную стратегию.

Чтобы делать "правильные вещи" правильно, используйте чёткий и прозрачный стратегический план, например, на основе методологии BSC (Balanced Score Card, Системы Сбалансированных Показателей), чётко определяющей, что компания будет делать, и чего она делать не будет для реализации своей миссии и своего бизнес-предназначения. Реализуйте регулярный и эффективный процесс стратегического управления; процессно-ориентированное управление оперативной деятельностью и информационными технологиями; систему контроллинга деятельности, ориентированную на оперативное представление достоверной информации о реализации корпоративной стратегии, результативности и эффективности деятельности. Используйте систему, способную обнаруживать "узкие места" и области для улучшения существующих процессов и способов управления; эффективную систему управления организационными изменениями; системы финансового и нематериального стимулирования персонала, обеспечивающие "выстраивание" персонала компании в нужном для её руководства направлении и в соответствии со стратегическими целями.

Вопрос: Каковы методологические и организационные особенности BPM-проектов, отличающие их от других управленческих ИТ-проектов?

Олег Безгин: Любой проект, в том числе ВРМ-проект, должен быть ориентирован на стратегические цели компании, иначе она просто тратит свои (всегда ограниченные) ресурсы, не продвигаясь по пути реализации миссии и стратегического видения.

Нам представляется, что не существует каких-либо методологических или организационных аспектов, присущих только ВРМ-проектам и отличающих их от других типов проектов. Тенденция последнего времени такова: любой инициированный проект должен обеспечивать для компании положительный эффект - рост доходной части с сохранением объёма операционных издержек или сокращением издержек при повышении операционной эффективности. Собственники, как правило, уже не хотят платить за "быстроту и прозрачность процессов" и имиджевые технологии управления.

Отличительными чертами ВРМ-проектов может являться их больший масштаб, а также необходимость уделять большее внимание вопросам управления организационными изменениями.

Вопрос: Как ИТ может помочь масштабировать банковский бизнес?

Дмитрий Рубин: Одной из стратегических целей любого банка является эволюционное развитие без проблем. Плановое увеличение набора сервисов, рост клиентской базы, оборота, прибыли - присутствуют в бизнес-стратегии каждого банка. Развитие банковских сервисов и расширение клиентской базы связано с ростом нагрузки на ИТ-инфраструктуру, которая используется для предоставления данных сервисов. Это означает, что ИТ-директор должен быть готов отвечать бизнесу на такие вопросы: как быстро мы сможем вывести на рынок на текущей инфраструктуре новый банковский продукт, например, "СуперКредит"? Насколько эффективно используются различные части инфраструктуры?

Для ответа на эти вопросы поможет реализация процесса управления мощностями, рекомендованного к внедрению библиотекой ITIL v.3. Целью процесса управления мощностями является рациональное обеспечение постоянного уровня мощности инфраструктуры во всех сферах управления ИТ, соответствующего текущим и будущим (согласованным) потребностям бизнеса.

Основные задачи процесса - определение и понимание уровня использования услуг бизнес-пользователями, определение и понимание использования ИТ-инфраструктуры, понимание будущих потребностей бизнеса. Важным документом, который разрабатывают консультанты NAUMEN при внедрении, является описание уровней использования существующих ресурсов и производительности услуг, а также прогнозы развития мощностей в будущем на основе анализа планов и стратегии бизнеса.

При реализации процесса управления мощностями в системе управления ИТ, бизнес-значимые процессы, такие как: процесс открытия нового офиса, запуск нового банковского продукта, рост клиентской базы, - всегда будут подкреплены реальными возможностями информационных технологий, что без проблем позволит планировать и реализовывать эволюционное развитие банковского бизнеса.

Вопрос: Что выгоднее, по Вашему мнению, для банка: содержать собственный штат ИТ-сотрудников или передать часть работы на аутсорсинг?

Дмитрий Рубин: Об этом спрашивает себя каждый ИТ-руководитель. Задача консультанта - предоставить директору по ИТ информацию, которая поможет ему принять правильное решение.

Важно отметить, что далеко не все ИТ-сервисы возможно передать из банка во внешние организации. Но есть типовые сервисы, которые не отличаются уникальностью (например, сопровождение рабочих мест). Для принятия правильного решения, выбирая между аутсорсингом или инсорсингом, ИТ-директору важно правильно рассчитать себестоимость различных ИТ-сервисов.

Вопрос: Как не ошибиться в расчетах?

Дмитрий Рубин: Себестоимость каждого сервиса состоит из ряда составляющих. Информацию о них необходимо получить из различных источников: бухгалтерских и финансовых систем, договоров сопровождения и прочей документации.

Исходя из нашего опыта отмечу, что при формировании себестоимости ИТ-услуг консультанты NAUMEN исследуют структуру прямых и косвенных затрат. Анализируют составляющие себестоимости ИТ-услуги: ФОТ сотрудников, договоры технического сопровождения, амортизацию оборудования, используемого для предоставления сервисов, затраты на лицензии, на привлеченных сотрудников, на расходные материалы? Далее предлагается один из вариантов расчета себестоимости, после чего данные заносятся в единую систему управления информационными технологиями для автоматизации расчетов. Важно, чтобы структура расчета себестоимости, могла предоставить точные и корректные данные, которые возможно сравнить с аналогичными услугами от внешних провайдеров. Получив информацию о структуре себестоимости ИТ-услуги, ИТ-директор сможет принять обоснованное решение о целесообразности при-влечения аутсорсера.

Вопрос: Возможен ли полный или частичный аутсорсинг отдельного BPM-проекта или эксплуатации BPM-системы в целом?

Олег Безгин: Известны две роли внешних исполнителей в проектах, в том числе, в ВРМ-проектах: "поставщики ресурсов" и "поставщики уникальных компетенций". Внешний консультант может выполнять обе эти роли сразу или по отдельности.

Важно понимать следующее: внешний исполнитель приходит чаще всего после начала проекта и уходит с площадки до его завершения (получения результатов проекта и положительного эффекта от реализации проекта). Поэтому очень важно создать в компании внутренний центр компетенций, который будет поддерживать и развивать результаты проекта, созданные с участием внешнего консультанта. В противном случае затраты на привлечение внешнего консультанта окажутся напрасными.

В последнее время наиболее продвинутые компании стремятся снизить риски и повысить эффективность реализации своих проектов (через оптимизацию затрат на внешний консалтинг) за счёт следующей схемы: реализация небольшого пилотного проекта с привлечением внешнего консультанта с целью формирования типовых (базовых) проектных решений и отработки методологии его реализации; создание внутреннего центра компетенций и "обкатка" его персонала на пилотном проекте; тиражирование проекта в выбранном контуре силами специалистов внутреннего центра компетенций.

На наш взгляд, полный или почти полный аутсорсинг ВРМ-проекта является фикцией. Реализация такого проекта очень тесно связана с управлением организационными изменениями, что невозможно обеспечить без глубокого погружения в проект руководителей и специалистов компании. Внешний консультант, безусловно, вносит немалую лепту в реализацию такого проекта, но только его усилий, без адекватной поддержки внутри компании на всех уровнях, будет всегда недостаточно.

Безусловно, перевод информационных систем, используемых в рамках концепции ВРМ, на аутсорсинг или в "облака" возможен при условии, что подрядчик сможет поддерживать их эффективную эксплуатацию: обеспечивать заданный уровень доступности для пользователей при оптимизации стоимости владения этой системой, а также поддерживать требуемый уровень конфиденциальности информации о компании.