×
Оставить заявку
Заказать звонок
г. Москва, ул. Нагатинская, д.1 стр.40. На карте
09Июля 2012"Финансовый директор", № 7 июль 2012

Комментарий РДТЕХ в статье: "Как работать с бюджетами в условиях нестабильности"

Надежда Безгуб, заместитель Генерального директора по экономике и финансам компании РДТЕХ

По оценкам экспертов, сегодня примерно на половине российских предприятий бюджетное управление не обеспечивает желаемого эффекта. Между тем система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30 процентов, считается неэффективной. Но если отклонения от плана составляют до 50 процентов, нужно ли бюджетирование вообще? Однозначно нужно, полагают опытные финансисты - участники круглого стола, который прошел в редакции журнала "Финансовый директор". "Доказывать необходимость системы бюджетного управления нет смысла, - уверена Ольга Оськина, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании "Комплексные энергетические решения". - Необходимо анализировать причины отклонений, так как они могут быть очень разными. У нас, например, сложный сегмент бизнеса - промышленное строительство. Отклонения от плана могут составлять от 40 до 50 процентов по всем проектам. Иногда сам заказчик меняет сроки работ или планы срываются под влиянием погодных условий". Надежда Безгуб, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании РДТЕХ, отмечает, что, если не брать специфические сегменты рынка, чаще всего отклонения возникают на первых этапах постановки бюджетного управления, и это вовсе не повод отказываться от него. "Все зависит от методологии, - развивает тему Павел Бушуев, финансовый директор ГК "НЭК", - и от того, в какую сторону отклонения. Если бюджетирование осуществляется "сверху вниз", то превышение плана продаж, например, на 50 процентов - это хороший показатель работы". Наталья Алексеева, руководитель финансового подразделения компании "Вюрт-Русь", делится своим опытом: "Если отклонения от плана регулярно повторяются по объективным причинам, возможно, стоит пересмотреть приоритет контрольных показателей. Например, когда не выполнялся план по обороту в силу ограниченности рынка, мы нашли способы увеличить доходность продаж".

Практика антикризисного планирования

Пожалуй, самое главное, с чего начинается бюджетное управление, - это постановка целей. Но сегодня и мировая, и российская экономика переживают период нестабильности. Как в такой ситуации цели компании увязываются с возможностями и ограничениями, которые создает внешняя макроэкономическая среда? "В условиях директивного управления и жестких целей планы все равно необходимо выполнять, - рассуждает Наталья Алексеева из компании "Вюрт-Русь". - Собственники поставили задачу: обеспечить прирост продаж в размере 40 процентов от факта прошлого года. Цель труднодостижимая, поэтому мы снижаем затраты и выполняем план по прибыли за счет повышения производительности труда". "В такие периоды могут меняться миссия и стратегия компании, поэтому бюджеты необходимо пересматривать. При общении с собственниками и руководителями задача финансовых директоров - оценить условия выполнимости плана, и если он недостижимый, доказать им это", - замечает Павел Бушуев. "Но при этом финансовый директор не должен тормозить развитие бизнеса, - оппонирует Виктор Шапкин, руководитель департамента управленческой и международной отчетности компании "Алькор и Ко" (торговая марка "Л'Этуаль"). Нужно находить ресурсы для выполнения поставленных собственниками целей".

Участники круглого стола поделились практическими решениями по организации антикризисного планирования. По мнению Павла Бушуева, каждая организация должна предусмотреть в бюджете такую статью, как непредвиденные расходы на случай колебаний курсов, изменения цен. "За счет этого можно избежать дефицита бюджета и серьезных отклонений от плана, - делится опытом Павел Бушуев. - В нашей компании создан так называемый фонд непредвиденных расходов, его величина составляет 10 процентов от всех затрат. В положении по бюджетированию зафиксировано, что если изменения бюджета доходов и расходов составляют не более 10 процентов, то решение по платежам принимается руководством компании в текущем режиме. Конечно, сумма непредвиденных затрат в бюджете зависит от специфики бизнеса и других факторов".

"В условиях нестабильности очень важно строго соблюдать сроки подготовки управленческой отчетности, - замечает Виктор Шапкин. - Также чтобы принимать оперативные решения, можно создать эконом-версию бюджета, оценить шансы и риски, предложить ЦФО перераспределить доходы или расходы в годовом бюджете без изменения цели. Ну и, конечно же, оперативно отслеживать выполнение плана продаж и себестоимости по компании в целом".

Сегодня для многих компаний вопрос планирования осложнен возросшими валютными рисками. В этой связи Наталия Алексеева, финансовый директор ГК "ТРИЭР", советует установить для целей бюджетного управления валютный коридор. "Например, у нас большая доля импорта, - рассказывает она, - и мы уже сейчас составляем бюджеты в определенном валютном коридоре. Поставщики предупреждают нас об изменении цен за месяц, и сформированные под рост валютного курса резервы используем на закупку дополнительных партий сырья по текущим ценам".

Компания, в которой работает Надежда Безгуб, перешла на гибкое бюджетирование, что позволило отслеживать и учитывать все внешние факторы, которые влияют на экономику компании. "Мы планируем оперативные бюджеты доходов и расходов на полгода, бюджет продаж - на две недели. Актуализированный прогноз целевых показателей позволяет не только удовлетворять текущие запросы клиентов, но и учитывать их будущие потребности", - делится опытом Надежда Безгуб.

Политика пересмотра бюджета

Если говорить о горизонтах планирования, то в каждой компании они различны и зависят от целей и гибкости системы управления. В процессе обсуждения участники круглого стола пришли к мнению, что оптимальный период для планирования бюджета доходов и расходов - один год. "Тем не менее часто акционеры требуют планировать на пять лет, - делится опытом Наталия Алексеева (ГК "ТРИЭР"). - В этом случае план составляется путем оценки трендов и достигнутых результатов. Первый год можно планировать подробно, а по остальным отражать только ключевые показатели". Павел Бушуев считает, что планирование на пять лет возможно, если работа ведется преимущественно по долгосрочным договорам. "Бюджет движения денежных средств, - продолжает он, - мы планируем на год с разбивкой по дням. Затем ежедневно вносим факт и таким образом получаем более-менее реальное представление об остатках денежных средств в будущем. Подход кропотливый, зато позволяет более эффективно управлять финансовыми потоками. Все бюджеты пересматриваем раз в полгода".

Как отмечает Наталия Алексеева (ГК "ТРИЭР"), в вопросах пересмотра бюджетов главное не переусердствовать: "Их регулярный пересмотр и принятие каких-то значительных отклонений расхолаживает всех участников бюджетного процесса. Все начинают думать, что отклонения некритичны, а потом все это приводит к проблемам и печальным последствиям. Важнее правильно организовать контроль и анализ отклонений, определив критерии существенности". "У нас бюджет годовой, цель жесткая, пересмотр не предполагается, - делится опытом Виктор Шапкин. - Поэтому после составления отчетности мы пару дней тратим на работу с ответственными за бюджет подразделениями. Впоследствии руководители ЦФО сами объясняют генеральному директору причины перерасхода своего бюджета". "Отклонения должны отслеживаться оперативно, и с помощью автоматизированной системы это очень просто делать. А в их анализе помогает система ключевых показателей эффективности, - рассуждает Дмитрий Гинкулов, заместитель генерального директора по экономике и финансам "Артпласт". - Так как ключевые показатели контролируют руководители подразделений, финансовая служба проводит лишь общий анализ деятельности компании". "Мы ежемесячно анализируем оборот, доходность и прибыль, - рассказывает Наталья Алексеева ("Вюрт-Русь"). - У нас также есть возможность ежедневно в разрезе продаж контролировать убыточные сделки. Мы анализируем, а руководители дивизионов принимают решения по ним".

Возврат к списку

Пресс-центр

PR-служба РДТЕХ